Góc nhìn từ quá trình đồng hành cùng các CEO SME
Tăng trưởng thường được xem là tín hiệu tích cực: doanh thu tăng, khách hàng nhiều hơn, đội ngũ mở rộng. Nhưng cũng chính ở giai đoạn này, nhiều CEO bắt đầu đối mặt với một nghịch lý: Doanh thu tăng, nhưng đi kèm với đó – việc điều hành lại khó hơn.
Quyết định chậm hơn, phòng ban phối hợp kém hơn, CEO phải can thiệp, xử lý các “sự cố” phát sinh trong vận hành. Khối lượng công việc đi kèm với số lượng nhân sự tăng nhưng hiệu suất không cải thiện tương xứng.
Thực tế, tăng trưởng không trực tiếp tạo ra hỗn loạn, nó chỉ khiến những điểm yếu vốn có trong hệ thống quản trị “có dịp” bộc lộ rõ hơn.
Khi cách quản lý cũ không còn phù hợp
Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp có thể vận hành hiệu quả nhờ sự linh hoạt. CEO trực tiếp ra quyết định, nắm phần lớn thông tin và xử lý nhanh các vấn đề phát sinh. Cách quản lý này phù hợp khi đội nhóm nhỏ. Nhưng khi doanh nghiệp mở rộng, số lượng nhân sự, khách hàng, sản phẩm và mối quan hệ giữa các phòng ban đều tăng lên. Lượng thông tin và số quyết định cần xử lý cũng phức tạp hơn nhiều.
Đây là lúc mô hình quản lý cũ bắt đầu bộc lộ giới hạn. Quản trị một tổ chức 50-100 người không chỉ là làm lại cách quản lý của tổ chức 20 người ở quy mô lớn hơn. Khi quy mô thay đổi, cách phân quyền, phối hợp, đo lường và ra quyết định cũng phải thay đổi.
Nếu hệ thống không được nâng cấp tương ứng, CEO rất dễ “điểm nghẽn” của mọi quyết định. Doanh nghiệp càng tăng trưởng, sự phụ thuộc vào người đứng đầu càng lớn.
Những dấu hiệu cho thấy hệ thống đã quá tải
Hệ thống quản trị có thể đã không còn theo kịp quy mô khi:
- CEO vẫn phải xử lý nhiều quyết định vận hành hằng ngày.
- Các phòng ban đều hoàn thành phần việc của mình nhưng kết quả chung không đạt.
- Khi có vấn đề, doanh nghiệp mất nhiều thời gian xác định trách nhiệm và phối hợp xử lý.
- Quy trình ngày càng nhiều nhưng công việc không nhanh hơn.
- Báo cáo tăng lên nhưng chất lượng quyết định không được cải thiện.
Điểm chung là doanh nghiệp vẫn hoạt động, nhưng chi phí quản lý và phối hợp đang tăng nhanh hơn giá trị hệ thống tạo ra.
Tăng người không đồng nghĩa với tăng năng lực vận hành
Khi công việc quá tải, phản ứng phổ biến là tuyển thêm người “có năng lực”. Đây có thể là quyết định đúng nếu nguyên nhân thực sự là thiếu năng lực thực thi. Tuy nhiên, nếu mục tiêu, trách nhiệm, quyền hạn và quy trình phối hợp chưa rõ, việc tăng nhân sự có thể khiến hệ thống phức tạp hơn. Mỗi người mới đều kéo theo nhu cầu đào tạo, giao việc, trao đổi, đánh giá và quản lý hiệu suất. Nếu các cơ chế này chưa hoàn chỉnh, doanh nghiệp sẽ dành nhiều nguồn lực hơn để điều phối mà chưa chắc tạo ra kết quả tốt hơn.
Doanh nghiệp không chỉ cần thêm người. Doanh nghiệp cần một hệ thống giúp nhiều người cùng làm việc hiệu quả.
Điều CEO cần thay đổi trước tiên là tư duy quản trị
Khi doanh nghiệp bước sang một quy mô mới, thay đổi đầu tiên không nhất thiết phải là phần mềm hay cơ cấu tổ chức. Điều quan trọng hơn là tư duy quản trị của người lãnh đạo.
Ở giai đoạn đầu, CEO tạo ra kết quả bằng cách trực tiếp giải quyết vấn đề. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, vai trò của CEO cần chuyển từ người xử lý nhiều việc nhất sang người xây dựng hệ thống để tổ chức có thể vận hành mà không phụ thuộc vào sự can thiệp liên tục của mình.
CEO cần nhìn lại những câu hỏi cốt lõi:
- Mục tiêu chiến lược đã được phân rã rõ chưa?
- Quyền hạn và trách nhiệm giữa các cấp đã minh bạch chưa?
- Hệ thống quản trị hiệu suất có hướng đội ngũ vào đúng ưu tiên không?
- Cơ chế đãi ngộ có khuyến khích đúng hành vi không?
- Quy trình hiện tại đang giảm hay làm tăng sự phụ thuộc vào CEO?
Kết luận, hỗn loạn không phải là cái giá bắt buộc của tăng trưởng. Trong nhiều trường hợp, đó là tín hiệu cho thấy hệ thống quản trị chưa phát triển kịp với quy mô doanh nghiệp. Tôi cho rằng khi CEO chuyển trọng tâm từ việc trực tiếp điều hành hằng ngày sang thiết kế mục tiêu, phân quyền, cơ chế phối hợp và quản trị hiệu suất, doanh nghiệp mới có thể tăng trưởng mà không đánh đổi bằng sự mất kiểm soát.
